保護老二老三，就是保護自己

 

京東在經營過程中有一個很重要的（de）理念，就是保護好老二老三。我認為這是一個好的管（guǎn）理競（jìng）爭和合作的思想。

 

現在很（hěn）多行業的創業者、很多公司，包括團購、O2O等，總（zǒng）是希望把行業內所有的競爭對手都（dōu）滅掉，隻留下它一家，然後拚命地打價格戰，打（dǎ）補貼戰，甚至通過公關戰等，總是試圖（tú）滅掉老二老三（sān）。

 

這（zhè）是很危險的，也（yě）是很可怕的不正確的思想。為什麽呢？

 

第一，市（shì）場需要競爭。

 

盡管很多企業口號這麽喊，但骨子裏（lǐ）一直都（dōu）希望市場上就（jiù）它一（yī）家，不要（yào）有競爭對手，這樣它就（jiù）能夠獲取豐厚的利潤。但其實（shí），如果市場上沒有競（jìng）爭的話，我相信企業的（de）運營、流程、體係和創（chuàng）新都會（huì）缺失。

 

因為沒有（yǒu）競爭意識，沒有壓力，就不可能有創新。創新其實都是逼（bī）出來的，走投無路沒有辦法的時（shí）候，才（cái）能想到一種辦法（fǎ）去解決。所以（yǐ）市場需（xū）要競爭，競爭有利於自己（jǐ）的“強身健體”，就像一個人（rén）跑步一樣。

 

如果別人都不跑步，全天下就隻（zhī）有你一個人會走，我相信你走的路一定很難（nán）看。而且你奔跑的速度（dù），也永遠別指望像百米衝刺般跑個幾秒鍾（zhōng）就到了，這（zhè）樣快的速度就不會存（cún）在（zài）了。

 

第二，保護好老二老三也是（shì）保（bǎo）護好自己。

 

如果市場（chǎng）上沒有第二名（míng）第三名的（de）話，實際上對你自己是很可怕（pà）的，你的市場地位時時刻刻可能都會出問題。為什麽？因為企業家都有本能的擴張心態，很多企業家都會尋找這個機會。

 

當他發現一個行業竟然隻有一個玩家，沒有第二（èr）名第三名的時候，那麽無數新的進入者（zhě），這些手裏有錢的（de）企業，都會在（zài）想：這個機會太好了，我進去（qù）之（zhī）後哪怕成為不了第一（yī），那第二第三也有價值啊。

 

因為任何一個行業，一般來講都能夠存在前三名。第一名可能生存空間（jiān）很大，價值也很大，第二名第三名當然也有一定的生存空間和（hé）發展機會。

 

所以如果市場上把所有的競爭對（duì）手（shǒu）都打死了，隻有你一家，也就是你在引誘著周圍無數跟（gēn）你不（bú）是同行的企業紛紛進入這（zhè）個市場。

 

可能要不（bú）了幾年（nián），市場由隻（zhī）有你一家，瞬間變成幾十家幾百家進來，很快它們就會把你的行業（yè）搞亂，然後你（nǐ）就會麵臨非常殘酷的、非理性的過度競爭，這些反過來有可能給你造成致命的打擊。

 

而（ér）且市場上如果長期沒有競爭對手的話，你自身的運營能力也比較差。新進入者可能帶來更多錢，帶來更好的創新，在各（gè）方麵的運營參（cān）數都（dōu）會跟你形成競爭並迅速超過你，所（suǒ）以（yǐ）保護好老二老三也是保護自（zì）己。

 

第三（sān），是（shì）京（jīng）東自身的案例（lì）。

 

在2009年之前，我們主要的競爭對手是新（xīn）蛋和（hé）易迅。那時（shí）京東是做（zuò）IT數碼的，新蛋已經在（zài）美國做了20億美（měi）元的銷售額（é），2001年進入中國。京東2004年開始做（zuò），易迅2005年開始。2009年之前市場上新蛋是老大，京東是老二，易迅是老三。

 

大概到了2007年、2008年的時候，實際上我們就超過了新蛋（dàn），新蛋有（yǒu）一段時間甚至準備要退出中（zhōng）國（guó）市場（chǎng）了（le）。當我們超過它的時候（hòu），有一天（tiān）開早會，我大（dà）概花了半個小時給大家講解我們要（yào）保護好老二老三。

 

因為有老二老三在（zài），那麽其他電商玩家就不會再輕（qīng）易進入（rù）IT數碼這個（gè）領（lǐng）域了，因為（wéi）京（jīng）東、新蛋、易迅三家的品牌、價格（gé）、送貨（huò）速度，各方麵都已經很強了。

 

在這個行業裏你找不到任（rèn）何的立足之地，這樣反而給了京東一（yī）個機會，伴（bàn）隨著我們的競爭（zhēng）優勢（shì）越（yuè）來越強，我們逐（zhú）步擴展到了全品類，形成了現在的市場地位。

 

2008年，易迅在拿到第一輪融資之前出了點問題，在談什麽時候京東投它。我知道，易迅肯定是走投無路了，隻有被（bèi）逼到一定程度，你才能讓競（jìng）爭對手投你。

 

當時很多股東說既然競（jìng）爭對手出了問題，正是把它滅掉的最好時機，我們應該把價格壓得更低，讓它死的更快一些。否則一旦它拿到融資之後，等它緩過（guò）來就會對我們形成長時間的競爭，導致我們處於不（bú）利地位。

 

當時我就把這個理論詳細地講了一次。然後我要（yào）求營銷（xiāo）部門，所有的價格、營銷（xiāo）策略都不再針對易迅，一定要讓易迅活（huó）下來，一定不能讓它倒閉，老競爭對手其實（shí）不可怕。

 

我們當時（shí）大概有三四個月（yuè）的時間，對易迅的競爭價格沒有對（duì）應，甚至故意給易迅留一個很（hěn）好的（de）空（kōng）間。也正是因為這三四個月暗暗地保護易（yì）迅，後來（lái）易迅才得以活下來（lái）。

 

電子商務光燒錢是沒用的

 

直至今天，我依舊覺得（dé）電子商務領域機會很多。但實（shí）事求是地講，現如今想做（zuò）一個綜合類的，像京東這樣龐大的電子商務公司，機會或許有，但是已（yǐ）經少得非常可（kě）憐。

 

有些模式，比如微博、微信、臉譜網等，都屬於技術和模式應用驅動型企業，一旦找到了路子，滿足了互聯網龐大的（de）群體需求，那麽基本上最長一兩年就能判斷出是生是死。

 

兩年之內，一種模式起來了可能會做得很大，但是兩（liǎng）年時間如果起不（bú）來，基本上也就死掉了，因（yīn）為它沒有實體（tǐ），不需要特（tè）別長（zhǎng）的時間。

 

但是（shì）電（diàn）子商務公司不一樣。無論怎麽創新，它都（dōu）繞不開物流（liú），繞不開供貨量，繞不開供貨商，繞不開用戶體驗和售（shòu）後服（fú）務（wù），也繞不開（kāi）支付。這些都是繞不（bú）過去的門檻，每一項都需要花費大量的時間和精力來（lái）做。

 

有（yǒu）些人可能覺得沒那麽難吧，有錢還砸不出來嗎？的確，電子（zǐ）商務公司很燒錢，我們（men）已經投資（zī）上百億元了，但這（zhè）些還遠遠不（bú）夠，你要（yào）花得更多。

 

老實說，世界上真沒幾個（gè）人願意（yì）花上（shàng）千億元去做一件不能（néng）馬上看到結果利潤還這麽低的事情。更何況，即使（shǐ）有人真有能力也真有意願（yuàn）這麽幹，電子商務公司也不是短時間內（nèi）就能拿錢砸出來的。

 

甭管什麽模式，電視購物也好，團購（gòu）也好，或者其他（tā）任何形式也（yě）好，無論形式怎麽換，消費者關心的都是產品、價格和服務這三個要素。

 

但要想滿足消費者（zhě）這三大訴求，卻並不是一件容易的事情，它需要非常（cháng）龐大的體係去支撐。這絕不是一個（gè）有錢的企業或者有錢的投資人（rén）在短時間內就能建立起來的。

 

第一， 它需要很多錢，這是前提；

 

第二， 它需要（yào）非常多的時間（jiān），京（jīng）東如今已有十幾年的深耕，其他電子商務公司基本也是需（xū）要10年（nián）才能看出生死；

 

第三， 它需要特別強的管理能力，10年是一（yī）個很長的（de）時間軸，必須有足夠強（qiáng）的管理能力才（cái）能（néng）撐下（xià）來。

 

可以講，對於電子（zǐ）商務公司來講，錢非常重要，但是它的重要性連（lián）一半都不到。如果我是其他模式，可能我有錢，我願意，那（nà）麽我瘋狂地燒1000億元的廣告費，把所有的廣告都買了，流量都占了，說不定也能把（bǎ）新浪微博幹掉。但電子商務光有流量沒有用，它需要做得太多了。

 

以物流為例。即（jí）便（biàn）給你1000億，錢足夠多（duō），你想建（jiàn）成一個（gè）覆蓋（gài）全國500個城市的物流體係，也（yě）至少（shǎo）需要（yào）5年的時間。因為即便（biàn）你有1萬億，你（nǐ）也得一個一個地招人，然後進行係統的培訓，保（bǎo）證你的服務質量，還得建立相應的管理團隊。然後不斷淘汰、選人，再淘汰、再選人，最終從中留下優秀的員工和管理者（zhě）。

 

同時你還得搭建信息係統（tǒng）。這個過程也（yě）需要非常長的時間，你要研發信息係統，要招聘大（dà）量懂電子商（shāng）務的員工，還需要大量的運營（yíng）實踐。這一切都不是（shì）有錢（qián）就（jiù）可以做到的。

 

當然（rán），做電（diàn）子商務（wù）也有一個好處，就是一旦你的根基體係建立起來（lái）了，即便有新的電（diàn）子商務形式出現，也死不了，像沃爾瑪，再過（guò）100年（nián）都死（sǐ）不了，除非它自己發生非常嚴重的內部問題。

 

國內的電商國美、蘇寧（níng）也是一（yī）樣，雖然競爭依舊激烈，但它們絕對不可能（néng）三五年（nián）就退出這個市（shì）場（chǎng），甚至十幾二十年也不會。

 

所以包括京（jīng）東在內，這幾家公（gōng）司會有一個長期的競爭。這也（yě）是（shì）我說機會不多的另外一（yī）個原因，因為市場根本沒有給後（hòu）進者留下太多的空間。

 

做企業（yè）不能心存畏懼

 

創業也需要一種孤勇，這可能更類似於我們常（cháng）說的無知者無畏（wèi）。

 

1998年（nián），我獨（dú）自去了一趟中（zhōng）關村，然後進入了這個領域。現在（zài）回想一下，當時其實不知道可以做多大，更沒想到還有這麽龐大的工作需要（yào）去做。但實（shí）際上我（wǒ）應該為此感到慶幸。

 

任何一（yī）個行業，除非你真能壟斷它（tā），否則一旦它是那（nà）種充分競（jìng）爭的行業，你要是先知先（xiān）覺，什麽都（dōu）能想到，什麽都能看得清楚，那你根（gēn）本不敢進。

 

2006年的時候，投資公司找我談，要投資問我需（xū）要（yào）多少錢。我想了半天，告訴對方（fāng）需要200萬美元。對（duì）方不敢相信：“你上市之前就需要200萬美元？”“嗯，上市之前200萬美元足夠了。”

 

當時心裏很篤定（dìng），因為去見對方之前，京東商城是盈利（lì）的，每年都在賺錢，隻（zhī）是需要更多的品類，更快的增長速度。因此，需要有現金流進來作為補充。當然，那時我根本想不到虧損，也（yě）想（xiǎng）不到要自（zì）建物流，更沒想到需要建立這麽複雜、龐大的信息係統。

 

到了2006年年底，外部的錢真正進（jìn）來之後（hòu），我們（men）開始籌建市場部（bù），擴充品類。在這個（gè）過程中（zhōng），擴充品類很容易，樹立（lì）好的口碑也不難，但漸漸地，我們發（fā）現有些東西不對勁了。

 

經過分析，我們發現，我（wǒ）們需要的是一套完整的體（tǐ）係（xì），這裏麵包括（kuò）物流、包括信息、也包括（kuò）財（cái）務等等。也就是在這個過程中，我們發現，無論是物（wù）流體係、信息體係（xì），還是財務體係的建立和打造都需要花很多錢，遠遠不是200萬美元（yuán）能做到的。

 

因為你一旦深入進去，特別是你每天（tiān）看用戶投訴，你天（tiān）天看，連續看7年，那麽用戶體驗就（jiù）會對你產生最為急迫（pò）、最為直接、最為強烈的衝擊（jī），這種感覺和信（xìn）念，會促使你不斷往這方（fāng）麵使勁投錢。

 

這些東西，其實（shí）當時剛創（chuàng）業的時候都是想不到的，也（yě）正（zhèng）因（yīn）為如此，京東（dōng）才能無所畏懼（jù）地進入。

 

此外，進（jìn）入之後，我們更不能心存畏（wèi）懼。1998年，我帶著12000元錢進入中關村。那（nà）個時候我們（men）沒有資金，沒有技術，也沒有經驗，除了30多個（gè）兄弟之外，什麽都沒有。

 

那個時候中（zhōng）關村什麽樣呢？中關村有聯想、有四通、有方正、有清華同方，有無（wú）數的巨人。

 

但今天，我們有成熟的團隊，有成熟的物流和信（xìn）息係統，我們的市場份額越來（lái）越大，我們的增速在行（háng）業內有（yǒu）目共睹，可以講，我們已經成為中國最大的自營電（diàn）商。

 

所以，作為創業者，麵對競爭（zhēng）對手的時候，我們心裏永遠都不要有畏懼，否則你不可能創業成功。

 

有（yǒu）人問過（guò）我，創業之後，你（nǐ）真的沒怕過嗎？是的，我也害怕過，畏懼過。我畏懼的是我們內（nèi）部團隊管理不好，畏懼企業文化斷層，畏懼企業價值觀缺（quē）失，畏懼我們給消費者的用戶體驗不（bú）好。

 

但我可以肯定的是，1998年進（jìn）入中關村（cūn）的時候我沒有（yǒu）畏懼過對手，2004年京東進入電商的時候我沒有畏懼對手，後來每一年麵對競（jìng）爭對手的時候（hòu）我都沒有畏懼過。

 

而今天，我更不可能因為哪個競爭者而產生畏懼。