互聯網（wǎng）的記憶，總是短暫的（de）。

曾經的“新疆棉”事件，一度引（yǐn）發全民對耐克阿迪等國際鞋服巨頭的（de）抵製。然而（ér）三年過去，耐克中國和阿迪達斯（sī）大中華區在2023年的表（biǎo）現均出現了回暖跡象。

財報顯示，2023年阿迪達斯大中華區營收為243.8億元，同比增長8.2%；與此同時耐克中國同樣有著不（bú）俗表（biǎo）現，全年營收521.6億，僅（jǐn）次於安踏。

耐克阿迪銷量回暖，除（chú）了品牌方喜聞樂（lè）見，最為受益的莫過於它們在中國最大的“中間商”——滔搏運動。

5月22日，滔（tāo）搏（bó）發布2023/24財年業績：經曆連（lián）續（xù）兩年的（de）業績下滑後，終於打了翻身（shēn）仗，全年營收290億，同比增長6.9%；淨利潤22億，同（tóng）比增長20.4%。其中，僅耐克阿迪這兩大品牌，滔搏一年就賣了248億。

耐克阿迪最大（dà）的“中間商”

百麗，一個在很多消費者（zhě）心中略顯過（guò）氣的鞋服品牌；滔（tāo）搏，幾乎是所有（yǒu）想要拓展國內運動市場的品牌都繞不過去的選擇。

少有人知（zhī）道的是，這兩者同屬百麗國際。

作為曾（céng）經的（de）“中國鞋（xié）王”，百麗國（guó）際成立於1981年，旗下擁有20多個自有品牌（pái）及合作品牌。巔峰時期，國內銷售的10雙女鞋，至少有5雙都來自於百麗國（guó）際。

之所以能有如此高的市（shì）場占有率（lǜ），和百麗國（guó）際自成立之日就堅（jiān）持的線下渠道戰略密切相關。

作為集團旗下的運動業務板塊，滔搏從始（shǐ）至終都和母公司一樣堅定線下渠道。

滔搏誕生之初，國（guó）人對於運動休閑的概念（niàn）還很模糊（hú）。隨著亞（yà）運會成功舉辦和國（guó）外大型（xíng）體育賽事的轉播（bō），全民體育的熱潮才有了一（yī）個不起眼的開端。

彼（bǐ）時，百麗國際創始人盛百椒做了一個大膽的預測：國人鞋櫃中的第二雙鞋會是運（yùn）動鞋。

從0到1的難（nán）度往往相當（dāng）之大。雖然當時（shí）的耐克阿迪早已成為國際運動知（zhī）名品牌，但想要更快的打入國內市場，與其拉長戰線慢慢開店，倒不如直接牽手本土巨頭。如日中天的百麗，自（zì）然（rán）就成了國際運動品牌巨頭的首選（xuǎn）。

起（qǐ）初，品牌方的建議是（shì）直接照搬美國模式，開（kāi）品牌（pái）集合店，讓消費者一次（cì）逛個（gè）夠。

在國內鞋服市場摸爬滾打（dǎ）多年的滔搏並不認可這一點，畢竟當時的中國運動品牌市場遠沒有國外那麽成熟，消費（fèi）者更看重品牌調性所帶來的滿足感。說白（bái）了，名（míng）牌才能夠獲得更（gèng）多人的認可。

1999年，滔搏正（zhèng）式和耐克（kè）合作，開出第1家線下品牌專櫃，2004年又成（chéng）功牽手阿迪達斯。

伴隨著大型體育賽（sài）事在（zài）國內的（de）熱度越來越高，運動休閑品牌（pái）逐漸（jiàn）崛起，耐克阿迪等（děng）國際巨頭受到（dào）熱捧。不少80、90後的消費（fèi）者，小時候的夢（mèng）想都是能夠擁有一雙耐克阿迪的運動鞋。

事實證明，滔搏在當時（shí）的（de）選擇是多麽正確。

2004年滔搏成為國內最（zuì）大的耐克合作經銷商，2012年成為阿迪全球最大進貨商。作為滔搏所運（yùn）營的主力品牌（pái），此後數年（nián）時間（jiān）裏，耐克（kè）阿迪在公司總營（yíng）收中的占比都在80%以上，線下（xià）常見的耐克阿迪門（mén）店大多（duō）也都由滔搏運營。

2019年滔搏在港交所獨立（lì）上市，經過（guò）20多年（nián）在零售行（háng）業的深耕，如今早已成為（wéi）國內市場（chǎng）份額最高的運動鞋服零售商，覆蓋全國超300座城（chéng）市，擁有8300餘家直營門店。

耐克阿迪與滔搏的合作，稱得上是互相成就的（de）典型。在快速增長的蜜月（yuè）期，彼此自然相安無事。隻是對品牌方來說，在（zài）搶占了消費者心智後，肯定不想再把蛋糕（gāo）拱手相讓；反（fǎn）觀滔搏，也（yě）不願把（bǎ）雞蛋都放在同一個籃子裏。

於是，雙方之間的博弈就此展開。

看不慣，幹不掉

為了能夠吃到更（gèng）多的利潤（rùn），同時掌握一手消費者數據，耐克阿（ā）迪等（děng）國（guó）際巨頭曾掀起過轟轟烈烈的（de）“消滅中間商（shāng）”運動，也就是所（suǒ）謂的DTC（Direct To Consumer）：直麵消費者模（mó）式，直接把產品交給消費者，簡化（huà）中間環節。

2020年，耐克（kè）開始取消和多家知名（míng）零售商的合作，轉而自己（jǐ）做（zuò）了4個（gè）移動APP，包括產品銷售和會員社（shè）區等。阿迪達斯同（tóng）樣揚言要在2025年實現DTC業務占據公司銷售額的（de）一半。

圖片來源網絡侵私刪（shān）

短期來看，效（xiào）果立竿見影。

以（yǐ）耐（nài）克為例，Nike+會員迅猛增長，在耐克官網消（xiāo）費（fèi）群體中Nike+會員占比高達75%。同時，DTC模式（shì）也（yě）讓耐克的營收有了（le）明顯提升，2023財年耐克直營收入在總收（shōu）入中的占比達43.6%，相（xiàng）較於2017財年收入（rù）規模增長50%。

2023年以前，除了疫情等（děng）外部因素（sù）的影響，滔搏業績接（jiē）連下滑（huá）和（hé）越來越（yuè）多的運動品（pǐn）牌轉而擁抱DTC模（mó）式有著密不可分的聯係。不過，在耐克阿迪們擁抱DTC的過程中，滔搏又在做些什麽呢？

事（shì）實上，從DTC模式在運動品牌領域大行其道（dào）開始，滔搏就沒有把全部希望壓在合作夥伴哪天會“良心發（fā）現”上。

為應對品牌方（fāng）決策對自身造成的影響，滔搏做出了一係列舉措（cuò），包括升級全新品牌形象來契合當下年輕消（xiāo）費群體（tǐ）的審美（měi），和更多主流運動品（pǐn）牌深度合作分散風險，以及通過堅持開大店的策略來提升服務（wù）體驗和消費者粘性。

最終的結果（guǒ）證明，耐克阿迪們拋棄“中間商”轉為（wéi）直營模式後，對自身整體營收的帶動作用難以長期維係下去，後者的重要性不言而喻（yù）。

據耐克所發布的2024財年第三季度（dù）報告顯示，耐克整體營收124億美元，環比下滑7.16%；淨（jìng）利潤11.72億美元（yuán），環（huán）比下滑25.73%，54億美元的直營收入相較於去（qù）年同期也隻增長了1億美元。

這一成績顯然（rán）無法讓耐克高（gāo）層滿意，雖然（rán）DTC模式雖（suī）然能夠直麵消費者，但沒了渠道商的支持相（xiàng）當於收入少了一（yī）大（dà）塊，很難在營收方麵更上一層樓。

更關鍵的是，DTC模（mó）式還給品牌本身帶來了庫存和（hé）退（tuì）貨方麵的麻（má）煩，庫存和人力（lì）等成本則進一步（bù）擠壓了利潤空間。要知道，此前這些問題（tí）都是由渠道商（shāng）自行解決。

無奈，在前段時間的一場財報電話會議上，耐克CEO再次（cì）重申要“回歸（guī）批發”。

“看不慣（guàn），幹不掉”，滔搏活成了線下渠道羨（xiàn）慕的樣子（zǐ）。

難以躺平

在“中間商”和（hé）“品牌方”的博弈中，滔搏取得了（le）短暫勝利，疊加過去一年耐克阿迪的銷量回暖，滔搏止跌回升，但這並不意味著度過“危險期”。

首先，滔搏始終擺脫不了對耐克阿迪的（de）高（gāo）度依賴。

數據顯示，2023財年滔搏主力（lì）品（pǐn）牌耐克阿迪營收為248.3億，占到總收入的85.8%。隨著安踏、李寧等國貨品牌及lululemon等國際新勢（shì）力的崛起，耐克（kè）阿迪這種老牌運動巨頭的市場份額勢必會被進一步侵占。

事實（shí）上，早在2021年安（ān）踏營收就超越了阿迪達斯（sī）中（zhōng）國，隨後2022年又（yòu）超越了耐克中國，坐穩國內運動市場頭（tóu）把交椅。

滔搏和耐克阿迪（dí）深度綁定，“一榮俱（jù）榮，一損俱（jù）損”。若品牌（pái）方（fāng）的市（shì）場份額被侵占（zhàn），銷量（liàng）持續下滑，作為渠道商的滔搏自然會受到牽連。

耐克（kè）阿迪未來的不確定性隻是其一，隨（suí）著（zhe）直播電商和（hé）垂直電商（shāng）如（rú）得物（wù）等新零（líng）售渠道對市場格（gé）局的影響，不可避免也會分（fèn）走一部分滔搏的目標用戶群體。

滔搏也深知不能在一棵樹上吊死，應（yīng）對策略就是引入更多（duō）的品牌來分散主力品（pǐn）牌可能發生的風險。

2023年，滔搏和知名戶外運動品牌HOKA ONE ONE、凱樂石（KAILAS）達成合作，同（tóng）時（shí）投資了專業（yè）滑雪裝備零售商“冷山”及（jí）戶外內容機構（gòu）“山係文化”。

前（qián）幾日，滔（tāo）搏還剛（gāng）剛拿下了norda在中國的獨家運營權，後者是一家高端戶外越野跑品牌。

最新財報顯示，滔搏其他品牌同比增長10.5%，高於主力品牌的6.5%，顯然在耐克阿迪之（zhī）外新的增長點已經開始發力（lì）上漲。

不僅如此，對線（xiàn）下渠道的轉型（xíng）升級，滔搏也在下足功夫。

關小店（diàn）開大（dà）店，把曾經（jīng）隻是作為傳統（tǒng）銷售平台（tái）的線下門店逐（zhú）漸轉（zhuǎn）變為體驗中心。對此，滔搏的官方解釋是通（tōng）過“實體門店+社群+門店（diàn）直播+特色IP”的全域布局，延展傳統線下門店的（de）觸達（dá）半（bàn）徑，提升門（mén）店（diàn）效率，精益單店的全域化能力。

截止到2024年2月底（dǐ），滔搏門（mén）店（diàn）數（shù）為6144家，三年多時間關了1862家門店，單店銷售麵積同（tóng）比增加6%，隨之而來的是店效（xiào）和坪效實現（xiàn）同比修複。

雖然耐克阿迪短時（shí）間內無法“幹掉”滔搏，但是滔搏卻需要考慮“去（qù）阿迪耐克化”，畢竟（jìng）把自己的命運寄托在別人身上始終沒（méi）有安全（quán）感。無論是扶持還是孵化，滔搏（bó）眼下最迫（pò）切（qiē）的，還是要找（zhǎo）到（dào）下一個時代裏的“耐克（kè）阿迪”。（來源：首席品牌評（píng）論）

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