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為什麽企業要做小、做慢、做專？

發布時間：2021-03-05 01:22:22瀏覽（lǎn）次數（shù）：51

每個（gè）企業家的夢想，都是要把企業做大做強。但是，在做大做強之前，能否存活下來，才是（shì）至關重要的一點。企業該如何在紛繁複雜的（de）競爭環境中保持自己的活（huó）力？這篇文章會帶（dài）給你答案。

做大做強，是每一個企業的天然欲求。然而，不少企業因為盲目追求擴張，反而（ér）遭受了滅門之災，例（lì）如愛多電器、科龍等。不想把自己（jǐ）做死，企業要學會（huì）做小、做慢、做專。

1.將企業做“小”

韋爾奇在領導GE的過程中深深體會到大公司的各項弊（bì）端，如管理層級過多、反應遲緩、“圈子”文化橫行、效率低下……他（tā）非常羨慕那（nà）些規模較小但反應靈活，緊貼市場的公司，他總覺得這些企業將來一定能夠（gòu）成為市場上的獲（huò）勝者。他意識到應該讓GE也變成與那些小公司一樣（yàng）靈活的企業，於是發掘了很多全新（xīn）的管理理念，包（bāo）括（kuò）“數一數二”、“無邊界”和“群（qún）策群力”等，使得GE具備了小企業的靈活性。這也是GE百年不倒的秘訣。

將企業做大，當然有好處，大企業猶如一（yī）艘大船，抗（kàng）風（fēng）險能力極（jí）強，但卻又因機構臃腫，效率極低，最終會阻礙企業的生存發展。而小企業恰恰相反，獨具靈活性、決定性和強烈的求知及發展欲望（wàng）。靈活性決定著企業的效率，因此，無論企業的規模如何，都應該保持小企業所特有的高度靈活性。

2.將企業做“慢（màn）”

原科龍集團董事長顧雛軍在2001年成功入主科龍後，還沒把科龍經營好，就急不可耐地利用科龍這個平台，以“十鍋九蓋”的方式向銀行貸款，在三年不到時（shí）間裏收購了亞星客（kè）車、襄樊軸（zhóu）承、美菱（líng）電器等多家上市公司，造成資金異常緊張，最終被政府有關部門以挪用資金罪、虛（xū）增資（zī）金罪等（děng）罪名判處10年徒（tú）刑，辛苦打造的格林柯爾係短時（shí）間內灰飛煙滅，讓人唏噓不已。

很（hěn）多企業不顧自身資源短缺，一味地追求速度，致使各種各樣的問題不斷出現，最後外部環境的一點點變化成了（le）壓死企業的最後一根稻草。因此，企業不能一味求快，而是要（yào）學會“慢”，在發（fā）展過程中控製（zhì）好速度，時刻監控企業的（de）運營狀況，避免大躍（yuè）進、盲目追求速度。

3.將企（qǐ）業做（zuò）“專”

1993年，克萊博恩公司成長率幾乎近零，利潤縮小，股價下跌。這家年營業額（é）曾高（gāo）達27億美元的美國最大女（nǚ）用（yòng）成（chéng）衣製造廠（chǎng）商，究竟發生了什麽事？原因是它的多元化層麵太廣泛了。從原先針對職業婦女的合乎時尚的衣著，一下子擴（kuò）充到大尺碼服飾、小尺碼服飾、配飾、化妝品、男士服裝等。這樣，克萊博恩也麵臨了（le）過（guò）度多元化經營的問（wèn）題。該公司的（de）經理（lǐ）人開始無法掌握核心產品，而大量不符合市場需求的產品，促使（shǐ）不少客戶移情別戀，公司（sī）財務出現嚴重虧損。後來，該公司將經營重點放在（zài）職業婦女（nǚ）成衣上，才又創造了獨占鱉頭的銷（xiāo）售佳（jiā）績。

將企（qǐ）業做強的願望，促使不少企（qǐ）業盲目走上了多元化之路。但多元化所需要的條件（jiàn），很多企業並不具備（bèi），因此走向失敗。因此，企業（yè）應（yīng）該要（yào）做（zuò）專，集中精力、集（jí）中資源做自己最擅長的業務，保持核（hé）心競爭力，在專注的領域做到極致，成為真（zhēn）正的強者（zhě）。

把企業做小（xiǎo）、做慢、做專，並不是說企業不發展，不去做大做（zuò）強，而是在激烈的競爭中，保（bǎo）持（chí）企業的靈活性，控（kòng）製好速度，專注（zhù）做自己最擅長的領域，成為真正的強者！

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