為應對客戶多變的需求，對工廠的製造能力要求（qiú）越來越高，它隱約指向了一個企業的製造基因。多年來，專業化分工之外，一直存在著一種非主流的一（yī）體化製造：深度製造（zào）。品牌製（zhì）造商不僅製造產品，還自己生產製造的機器，以確保（bǎo）獨特的製造優勢（shì）。《隱形冠軍》就注（zhù）意到了這個現象，大部分隱形冠軍企業都（dōu）有同時自己鼓（gǔ）搗機器的傳統。這種一反專業化分工的製造信念正在找到更多的市場。而在製造的極限之處，巔峰之上，製造（zào）本身需要以一種（zhǒng）硬碰硬的王者姿態（tài），來實現更加刁鑽的設計師的“非分之想”。

日本最大的軍火商三菱重工集團，在本月初宣布出售旗下的三菱重工（gōng）機床。這（zhè）是世（shì）界上三大齒輪機床之一，跟瑞士萊斯豪爾的馬格和美國格裏森（sēn）機床齊名（míng）。年銷售額為25億元人民幣（bì）。這次，要賣身了。

三菱重工這幾年不太走（zǒu）運（yùn）。重（chóng）型燃氣輪（lún）機市場萎靡不振，民機（jī）業務深受波（bō）音的拖（tuō）累。而多年來掙（zhèng）紮的日本三菱支線（xiàn）飛機MRJ計劃，則一直是虧損的無底（dǐ）洞。去年日本（běn）正式凍結大飛機（jī）計劃，元氣大（dà）傷。於是三菱重工，不得不撒手旗下的重型機床（chuáng）。其實三（sān）菱重工集（jí）團，對機床產業（yè）早有動（dòng）搖的念頭。這個尋找賣家的行動（dòng），自2018年就開始洽（qià）談，彼時日本國產支線（xiàn）飛機夢（mèng）還沒有完全停（tíng）止。

三菱重機的（de）齒輪機，在日本占有率超過60％，擁有從機床到刀具、到（dào）檢（jiǎn）測設備的（de）全（quán）套工藝鏈，有很強的解決方案能力（lì）。但這種專注於齒輪尤其是汽車（chē）齒輪的小機床，恐怕很難確保能夠長期在利基市場存在。

而並購方，則是以20億人民幣全盤接手，實在（zài）是白菜價的撿漏。

接盤俠是日本電產NIDEC公司。這家是硬盤馬達的王者，全球市場份（fèn）額（é）達到80％以上。電腦裏麵經常聽見的嘎吱嘎吱聲音，就是從硬（yìng）盤而來。電（diàn）產2020年財年收入大約900億（yì）人民幣，包括精密小型馬達、大（dà）型（xíng）電（diàn）機、以及家電汽車專用馬達這三大業務。

昔日它的核心技術是液體動壓軸承的（de）小型馬達（dá），在計（jì）算（suàn）機崛起的時代拔得頭籌，現在輪到了（le）汽車。汽車的電（diàn）氣化和智能化（huà）的（de）發展趨勢，使得一輛汽車上的馬達數量已經有（yǒu）一百多個，電產在（zài）這裏大展身手。在中國車窗玻璃的（de）電動馬達中，有70％是日本電產。而這些都隻是（shì）小馬達，電產還有更大的生（shēng）意。

2014年，電產本田手中（zhōng）收購艾萊希斯Axle，擁有（yǒu）了防抱（bào）死ABS、助力轉向EPS、車身穩定VSA等技術，業務範圍（wéi）也（yě）從微小型馬達，拓展到超大型（xíng）電機。頻繁的收（shōu）購，為車載電機業務創造了條（tiáo）件。而在2018年電產正式（shì）推出“電機、變速箱和逆變器”的三合一馬達驅（qū）動係統E-Axle，包括廣汽新能源Aion以及蔚來都是它的客戶。在這個電動汽車的馬達上，電產（chǎn）希望續寫它（tā）在硬盤（pán）馬達的王者地位。

然而作為三菱重工機床的（de）多年（nián）用戶，日本（běn）電產為何要向上吞並設備製造商？背後情景，大大值得揣摩。

機械硬盤的內部結構說來並不複雜，最核心（xīn）的三大件（jiàn）就是主軸馬達、磁頭和盤片。主軸馬達基本被（bèi）日本壟斷（duàn），日（rì）本電（diàn）產（chǎn）尼得科是絕對（duì）的霸主，後麵廠商（shāng）則是同樣來自日本的美蓓亞（yà）Minebea。

尼得科的馬達（dá）攻克了一個製造上的難題。在（zài）PC機小型化、薄（báo）型化的過程中，最大的挑（tiāo）戰就是內（nèi）置（zhì）設備的薄片化。2012年前後正是“輕薄筆記本電腦”的天下，日本東芝也是其中一大品牌，它帶有的（de）希捷硬盤正是采用了尼得科的（de）馬達（dá）。彼時，筆記本電腦中使用（yòng）的硬盤主流產品的厚（hòu）度為（wéi）7mm，而內置的（de）主軸馬達厚度約為磁盤厚度的70%左右，約5mm。這麽薄的縫隙，很難確保支撐轉子的軸承與磁道之間留下足夠的（de）空間，小型化走向了絕路。

尼得科反向考慮，拋開（kāi）內部擋塊（kuài）小型化的方法，而是將設計大而化之到馬達之外的驅（qū）動。它將（jiāng）馬達（dá）技術（shù）與（yǔ）驅（qū）動器、傳感器等捆綁（bǎng）在一起，整體設計。就像當前半導體非常熱門的技術SoC，強調集（jí）成製（zhì）造。

設計方案被根本性的（de）改變。整體製造也發生（shēng）了變換，於（yú）是它一（yī）舉突破市場（chǎng）瓶頸，在（zài）2010年就可以量產支持7mm厚的硬盤驅動器（qì），後續則進一步縮小到5mm厚。

現在電動車領域，電產正在再次複（fù）製“整體設計”的思維。它將分立的逆變器整合其中，形成（chéng）包括（kuò）牽引電機、變速箱以及（jí）逆變器在內的牽引電（diàn）機係統（E-Axle）。又是一體化設計，極（jí）大簡化了零（líng）部件之間的外部布線，實現了（le）驅動係統的小型化和輕量化。重量非常輕。日（rì）本電產驅動馬達E-Axle在中國擴大供給已供的6種車型 ，包括廣汽新能源、吉利幾何C等。這個產（chǎn）品正在成（chéng）為電產的新拳頭，2025年期望達到60億（yì）元人民幣的銷售（shòu）額。而到了2030年，則意圖在新能（néng）源汽車用（yòng）驅（qū）動馬達市場的全球（qiú）份額達到35%。

筆記本電腦硬盤驅動器的傳（chuán）奇，正在電動汽車這一全新的市（shì）場上重新生長。

這背後還要得益於工業（yè）軟（ruǎn）件的使用。

自1994年起（qǐ），尼得科（kē）就開始量產用於硬盤驅動器的液態軸承。隨著（zhe）硬盤（pán）驅動器在數據存儲密度方麵的驚人進步，傳統的滾珠式軸承（chéng）在原理上已經無法做到讓每（měi）一顆滾珠的大（dà）小都完全一致。為了（le）探索液態軸承的最佳結構，尼得科逐漸走（zǒu）上了自主（zhǔ）研發建模與仿真軟件之路（lù）。

在產量從幾萬台、幾十（shí）萬台上升至幾百萬台的過程（chéng）中，采用檢查少（shǎo）量試製品生產中的品質管理方法顯然已經不合時宜。因為要（yào）檢查到異常現象（xiàng），往往需要製作1000個以上的試製件來代表不同的模式，耗時耗（hào）力，成本也相當高。

如（rú）何讓這項工作從車間轉向設計室？尼得（dé）科決定采用仿真軟件CAE進行測試，從而改變傳統“創（chuàng）意、修改和再設計”的試錯式檢測流程，一次設計對。然而，市場上通用的仿真軟件（jiàn），針對這種特（tè）殊產品（pǐn）應對乏力，於是尼得科決定（dìng）在公司內部開發獨有的解析軟件。這（zhè）樣最（zuì）大的好（hǎo）處是，可以將範圍鎖定為（wéi）液體（tǐ）動壓軸承（chéng）的特有（yǒu）機能，用（yòng）二維模型定義三維模型，降低振動模型的自由度，僅以設計上特別需要的現象作為對象，進行建模並實（shí）施計算。這（zhè）樣就（jiù）可以在有限的（de）計算（suàn）能力內，進行必要的剛性（xìng）和衰減性的仿真計算。

有了仿真計（jì）算，就可以隨時將軸和軸（zhóu）承之間的間隙參數變更（gèng）為1000～2000不同的模式，也（yě）能在幾十分鍾內迅速得出計算（suàn）結果。最後，這種技術也陸續用在使用液壓動態軸承的風扇以及鼓風機上。而隨著社會再（zài）電氣化的發展，汽車、家電等產品對高效率（lǜ）、靜音、低振動等的要求也愈來愈高，這種針對性極強的CAE技術正在逐漸發（fā）揮更大的作用。

從零件設計到模塊和單（dān）元設計，一直到安（ān）裝有（yǒu）模塊或單（dān）元的殼體側的結構設計，尼得科都可以通過CAE技術自主地完成（chéng）。從一家（jiā）馬達、軸承供應商逐步進化成一個OEM廠商所依賴的關鍵（jiàn）戰略夥伴，其中自主研發的CAE軟件起（qǐ）到了重大作用（yòng）。

設計理念的突破和設計工（gōng）具的（de）使用，大大（dà）地拓展了製造的疆土。這使得傳統製（zhì）造也跟著進入了全新的視野。許多天才設計師不拘一格的想象力，給（gěi）製造（zào）工程師留（liú）下了很多的難題。如蘋果的設計師，總是在挑戰工（gōng）程師的神經。許多設備製造商，在拿到蘋果的新一（yī）代設計（jì）方案的時候，第一個反應都是，“這不可能”。

日本電產的設計視角獨特，一般不是局限於單個產品的性能，而是考慮平台（tái）化支撐、係列化產（chǎn）品。它往往（wǎng）是（shì）在（zài）同時（shí）考慮未來幾代產品線的設計突破，這無疑也將（jiāng）製造（zào）能力逼到極限。經常會讓（ràng）設備供應（yīng）商很（hěn）緊張（zhāng）。市麵銷售的（de）標準機器開始變得笨拙起（qǐ）來。它們通常適合加工常規任（rèn）務（wù），而不是用來接受設計的挑戰。如電動汽車比以往需要更（gèng）低的（de）靜音效果，齒輪需要（yào）很高的精度，這使得馬達、變頻器、減速器等構成（chéng）的驅動（dòng）係統，走向（xiàng）一體化的加工。而在這樣的背景下（xià），汽車零（líng）部件廠商的上遊加工設備和技術，就要開始做出更改，為模塊化和係統化的用戶邁出新的步伐。

但製造商沒有坐（zuò）等機器供應商來提供方案（àn）。它一定要擁（yōng）有跟出色設計能力相匹配的加工能（néng）力。蘋果選擇了與（yǔ）設備製造商共同攻克，掌握設備技（jì）術但不參與製造。而更多有雄心的製造商（shāng），開始（shǐ）挑（tiāo）戰（zhàn）專業（yè）化分工，建立自己的設備製造（zào）能（néng）力，用自己製造的機器來完成自己設計師的（de）創意。日本電產（chǎn）就走上了這樣的深度製造的路徑。

這就（jiù）是電產為什麽會非常鍾情於機器製造（zào）的本身。正如格力電器投資（zī）建立格力機（jī）床（chuáng），美的收購機器人KUKA一樣，電產在（zài）衝壓機（jī）等工廠自動化設備方麵，非常注意形成產業鏈條。

這一次，三菱重工集團旗下機床業務整體轉（zhuǎn）讓給日本電產集團，包括中國常熟工廠。日本（běn）的機床廠，一般比較（jiào）長壽（shòu），這是從機械時代走過來的曆史產物。這家機床也有80年的曆（lì）史，曾開發出（chū）世界最大級別的龍門（mén）機。目前的業務主要集中在齒輪機、大型龍門機的綜合解決方案。這（zhè）類專有（yǒu）機床最大的特點就是要保（bǎo）障一站式的（de）服務能力。國內（nèi）齒輪（lún）機床翹楚，陝西秦川機床有一個觀點就是，“做好（hǎo）用戶的工藝師、裝備師”，說的就是這個道理。隻有研發、生產之間相互（hù）協作，並（bìng）且能夠理解用戶的聲音，這種專用機床，才可能形成暢銷品。

而三菱重工機床，作為製造汽車齒輪的機（jī）床，擁有日本同類（lèi）設備市場60%的份額。日本電產的這一收購，形成從馬達到齒輪的完整動力鏈條。作為電動汽車的完整牽引解（jiě）決方案提供商，Nidec正在全（quán）力（lì）備戰，它甚至為2025年（nián）前規（guī）劃了100億美元的投資預算（suàn）。

日本電產（chǎn）的方法最能表明一種全新的潮（cháo）流，那就是反向整合供應鏈，以製造能力（lì）製勝（shèng）。這種反向收購供應鏈（liàn）的方式，對於強調分（fèn）工（gōng）的（de）日本公司，不（bú）同尋常。但（dàn）對於（yú）日（rì）本電產而（ér）言，這是一條長盛不衰的路（lù）。

這或許也跟創世人的信念有關。日本電產有著清（qīng）晰的戰略原點，它高度聚焦在（zài）“轉（zhuǎn）動體”這樣一個（gè）領域。轉動的馬達，無論它在哪裏，都是日本電（diàn）產可能的聚焦（jiāo）對象。

“一定要成為世界第一”是電產（chǎn）的理念（niàn） 。創始人叫“永（yǒng）守重信”，真是會起名字（zì），聽（tīng）起來就是在捍衛一種理念。這家公司非常強調自己研發，而配（pèi）套戰略就是快速並購，“用金錢換取（qǔ）時間”。

在過去的幾年，日本電產的策略就（jiù）是買買買，它已經收（shōu）購了近十家自動化及（jí）機床公司。光（guāng）2016年到2019年，4年發生了20起。這可不是心血來潮，實際上，貫穿了它的發展曆史，截止2019年底，共並（bìng）購66家企業。並購，是電產成長的原動力之一。

它（tā）在2012年（nián）收購美國衝床（chuáng）明斯特之後，第二年就（jiù）宣布正式進入伺服（fú）衝床領域，推出加壓能（néng）力在200噸~1200噸的7款大型衝床，麵向汽（qì）車和建築機械。此後，先後收購了西班牙知名（míng）衝床公司arisa和美國頂級送料機Genmark Automation公司，提升麵向汽車（chē）行業的大型衝床能力。2018年~2019年（nián），它收購了五家跟衝壓機相關的機床和機器人零部件，大舉布局工廠自（zì）動化。它在收購了生產機器人減速器的（de）德國MS-Graessner之後，將機器人巨頭ABB也納（nà）入自己的供貨範疇。這個並購（gòu）代價，隻有3億人民幣左右。類似這種小型製造商，德國其實有非常多（duō）。很多很好的小珍珠，等待淘金者（zhě）前來摘取。日本人在這方麵輕車熟（shú）路，狂（kuáng）飆猛進。

如（rú）果這些設備（bèi）都僅僅（jǐn）為（wéi）自己使用也未免過（guò）於奢侈，因此這類機器製造商被並購之後，會（huì）形成獨立的事業部（bù），也會單（dān）獨對外銷售。例如日本電產（chǎn）的機器裝備（bèi）部的收入（rù），能（néng）夠（gòu）占到企業營業額（é）的10%左右。它對外銷售的無人（rén）搬運車AGV，用的（de）就是自己（jǐ）的精密（mì）減速機產（chǎn）品。而這種減速機的生產，也采用自家的AGV。一個“自己（jǐ）造自己”的循環製造的典型。

日本（běn）電產吃掉了自己多年的（de）供應商，給我（wǒ）們留下了兩個困惑的思考。

一（yī）方麵，從（cóng）三（sān）菱重工機床而言，專業機床的未來在哪裏？小機床，要麽（me）會被大用戶吃掉（diào），要麽追隨機床集團戰略。世上機床，恐怕再無（wú）小而美。這是機床產業在大整合潮流（liú）下的寒冰時代。

而一方麵，電動車的（de）製造，似乎正在悄悄地複古。一反多年來專業化分工的精細，似乎走向了當年福特主義的一體化製造時代。許多（duō）設備都是自己做，零部件也自己做。特斯拉最為典型，它已經（jīng）在自動化設備上多次並購，強化製造能力。而日（rì）本（běn）電產，也悄悄地尾隨其後。

隨著對製造能力的極（jí）限挑戰，反專業分工正在迎（yíng）來新的高潮。