數字化是（shì） IT 公司在給傳統企（qǐ）業販賣焦慮？對企業而言，數字化轉型是發展加分項，還是生存必選項？企業做數字化（huà）轉型，應該從（cóng）哪兒開（kāi）始？數字化轉型，本質是人的轉型嗎？

我們邀請（qǐng）到了筆記俠創始人兼 CEO 柯洲，和極客邦（bāng）科技創始人兼 CEO & TGO 鯤鵬會發起人、校（xiào）長霍太穩，InfoQ 極客傳媒生態總監張昂，共話數字化轉型。

柯洲：作為一（yī）個穿越過工業時代的人，我認為數字化不是錦（jǐn）上添（tiān）花，而（ér）是未來生存的關鍵（jiàn），因為別人擁有了比你更（gèng）好的工具就會把你打敗。在宏觀環境中，技術永遠（yuǎn）是在推動著時代（dài）變化的，但（dàn）技術是工具，不要把技術當成目（mù）的，為客戶服務、為客戶創造價值、降本增效才是目的。

柯洲：有些企業在做數字化轉型（xíng）的時候，原來就是建立在線（xiàn）上的，或者說原來投入了大量的信息化與數字化人力和成本，有足夠的資金。但是中小企業要花大量的錢去做數據中台很不現實。幸好有大企業（yè）的出現（xiàn），他們（men）把（bǎ）係統變（biàn）成 SaaS 化、PaaS 化，中小企業（yè）使用的時候成本更低，甚至可（kě）以采用低代碼的方式。所以對於中小企業來說，需要去了解現在的變化，一定要（yào）擁抱這些平台。中小企業原來做了太多單點式的、縱向式的數字化（huà）或者信息化（huà），但今天的數字化是個橫向（xiàng）的打通。

有哪些成功的企業數字化轉型案例？他們是如何做（zuò）的？

柯洲：比如百麗集團，在幾年（nián）前做了（le）一個戰略（luè）決定，開始發展數字化的能力。任何行（háng）業都（dōu）有流程，比如鞋行業的流程是，一（yī）定要先去根據市場（chǎng）需求和流行趨勢，輸入給鞋開發部門；鞋開發部門做出概念款，開（kāi）始做訂貨會，代理（lǐ）商來訂貨；訂完貨之後開始根據定單下（xià）單生產；生產的時候又（yòu）去調動上遊的供應商去采（cǎi）購相關的原材料；生產完之後，根據市場的上市（shì）時間把貨發出去，可能一個月之後再把銷售情況收回來，看要不要追單。

以前鞋行業資金周轉、庫存控製好的一個重要因素是 40~50% 的首單訂單，剩下來（lái）全是補貨。這叫做訂補模式。

也就是以（yǐ）前（qián）產品的生命周期，可能一款產品用一（yī）年、一個季度、兩個月的維度去看。在激烈越來越競爭、消費變化越來越快的時代，怎麽快速地跟進、迭代、反應？

“訂補迭”模式更快速，“迭”就是迭代研發，比例是 433，也（yě）就是 40% 的（de）首批訂單，30% 的補貨，30% 的迭代研（yán）發。原來一年可能是 6 次訂貨會，現在大部分品牌已經沒有（yǒu）訂貨會了，都變成了迭代模式，大概一年迭代 11~12 次。

訂補迭模式實（shí）際上是麵對客戶需求變化的一種新模式，使流程更快。那麽，數字化在這個過程當中體現了（le）什麽（me）樣的價（jià）值？

像百麗這樣（yàng）的公司已經快（kuài）速地把數（shù）據、業務建（jiàn）在整個數據係統上。舉個例子，百麗（lì）在 2018 年雙 11 的時候，第一批（pī）冬季鞋上市之後，根據前一年和最近的各（gè）個平（píng）台上（shàng）的大的數（shù）據，發現冬季的馬丁靴是一個非常重要的品類，曝光的次數非常多（duō）。然後（hòu），再看他（tā）們上一年的訂貨，2017 年 11 月份（fèn），馬丁靴銷量占總銷量的 1%，如果說按照一般的企劃來說（shuō），最多也就是增（zēng）加 2%。但（dàn）是他們覺得這（zhè）個可能是一個超常規的量的爆發，由於沒有數字化做支撐，隻有（yǒu）前期（qī）的點擊（jī）量做預測，所以需（xū）要一點點驗證。

那麽，他們在 8 月份初步定了 5 款馬丁靴，放在線上做預（yù）售，看反應，發現市場反應非常好。然後，他們（men）在 5 天內從（cóng） 5 款增加到了 20 款，在天貓有一個上新的波（bō）次，二次實測非（fēi）常好，15 天之內，他們把這（zhè） 20 款產品全部鋪（pù）到線上線下，再次驗證是正確的。最後，他們馬上做補（bǔ）單，雙 11 再爆發一次。這一個冬季下來，他們在這一個品類上，銷售量占比達到（dào）了總銷（xiāo）量的 25%。

這套（tào）節奏打法，都是靠數字化做支撐的。百麗利用（yòng）數據係統，發現（xiàn）這個產品（pǐn）受歡迎，馬上開始啟動供（gòng）應鏈，用快速批量（liàng）敏捷（jié）的方式去發展出去，給貨到整個市場，包括線上線（xiàn）下也（yě）是一樣（yàng），整個的效率都變得非（fēi）常快。

因此，僅僅有商品企劃、研發設計的數（shù）字化是不夠的，更（gèng）重要的（de）是（shì）後台的精益生產（chǎn）、PLM（產（chǎn）品生命周期管理（lǐ））係統能夠（gòu）跟得上，所以補貨速度非常快（kuài）。這就是 1% 到 25% 的故事，25 倍的爆發。

霍太穩：還有兩（liǎng）個（gè）例子，一個是現在賣得比較火（huǒ）的飲（yǐn）品（pǐn）品牌（pái）叫元氣森林，還有（yǒu）一個是喜茶。這兩個團隊都是我們極客時間企業（yè）版的用戶，他們的研發團隊，包括數據（jù）團隊都在用我們的極客時間企業（yè）版學習，提升他們（men）的數字化技能。剛開始我也有（yǒu）點不太理解，為什麽他們會那麽在意數字（zì）化？後來我發現他們有一個（gè）很龐（páng）大的數（shù）字化團隊，差不多有好幾百（bǎi）人。一家公司能（néng）夠（gòu）在數字化上投入那（nà）麽多（duō）成本，說（shuō）明他們開發產品的速度也非常快。

柯洲：我之前研究過元氣森林，他們做產品，甚至會把同一個口味拿到不同的渠道（dào）做測（cè）試，廣告也都（dōu）會做 AB 測試。

在今天，數字化能夠為企業帶來三方麵能力的提升：

• 第一，連（lián）接能力。企業、客戶、供應鏈的（de）連接方式（shì）能夠在線化，把這（zhè）些分散的市（shì）場數據快速集合起來，為客戶經營層麵的團隊提供（gòng）更完（wán）整（zhěng）的數據（jù）。

• 第（dì）二，智能（néng）化。數據采集完之後需要加工，怎（zěn）樣加工完（wán）之後能夠快速為你的決（jué）策做（zuò）幫助，這（zhè）就是智能化。

• 第（dì）三，運營。當整個畫像的深度分析能力更強之後，能夠推動團隊的運營營銷升（shēng）級。例如亞馬遜（xùn）是一個完全有實（shí）體有互聯網的公司如果，讓貝索斯或者決策團隊天天去麵對（duì）數據下決策，他（tā）們永遠做不（bú）完，但是因為（wéi）有了數字化的能力，企業就能夠做出快速反（fǎn）應。

麥（mài）肯錫的一份報告指出：企業數字化轉型成功率僅為 20%，那些“失敗的大多（duō）數”普遍踩了哪些（xiē）坑？存在哪些誤區？

柯洲：我認為第一個坑就是（shì）太急功近利，企業需要有一定的轉型時間長度，需要經曆這個過（guò）程。有時候我們探（tàn）索了太多的商業模式創新，但卻沒（méi）有先從做這件事會帶來什麽價值、怎麽樣帶來價值這些方麵（miàn）進行考慮，唯（wéi）有當（dāng）價值積累到一定的程度，客戶就會（huì）開始為你掏錢。

第二個坑（kēng）是沒有將技術和業（yè）務進行結合。在做技術的時（shí）候沒有業務思考，沒有懂業務的（de）人參與進來，就開始開發。企業需要在開發前思考為什（shí）麽做這個功能？做這個功能目的是什麽（me）？如果不思考這些，那純粹（cuì）是為開發而開發，為數字化而（ér）數字化，是沒（méi）有用的，最終隻（zhī）是自嗨而（ér）已。

第三個坑是沒（méi）有（yǒu）達成團隊共識。團隊不知道數字（zì）化轉型（xíng）是為了（le）什（shí）麽，以（yǐ）及接下來有哪（nǎ）幾步、要（yào）怎麽擁（yōng）抱數字化，他們相當於是被動的、被通（tōng）知的。

霍太穩：我前段時間看了一本書，叫做《華為數字（zì）化轉型之道》，其中對數字化轉型的（de）定義（yì）是：數字化轉（zhuǎn）型是企（qǐ）業利用新技術優化（huà）或創建新的業務模式，以（yǐ）客戶為中心，以數據為驅動，打破原有組織效能邊界和（hé）行業邊界，提升企（qǐ）業競爭力，去為企（qǐ）業創造新價值的過程。

這裏麵有幾個關鍵點。首先，企業需要（yào）利用新技術，而不是那些陳舊的（de）技術，這些新技術非常（cháng）利於數字（zì）化的（de）升級。另外書中還特（tè）別提到優化或創建新的業務模式，如果不是新的業務模式，就（jiù）談不上是數字化轉型。並且不（bú）論怎麽做，都要圍繞著客戶去做，要以客戶為（wéi）中心，以數據為驅動，還要打破組織現有的效能邊界和行（háng）業邊界。也就是說，公司進（jìn）行（háng）了數字化轉型，就（jiù）已經不是原來的公司了，而是一個科技化（huà）的公司。

至於為什麽要（yào）去做數字化轉型，不論是人（rén）的問題，技術的問題，還是戰略問題，最終一定是要提升企業（yè）的價值，並且這也是為企業創造新價值（zhí）的一個過程。如果沒有為企業創造新的價值，那麽轉（zhuǎn）型是沒有意義的。如果大家能夠了解清（qīng）楚這些關鍵點（diǎn），那麽在做數字化轉（zhuǎn）型的過程中，可能就會少走一些彎路，少踩一些坑。

柯洲：很認（rèn）同這句話。人的需求（qiú）是第一的，數字（zì）化轉型一定是滿足人的動機，為人服務的。我們要始終以人為目的，而不是以人（rén）為工具去配合（hé）數字化轉型。

我（wǒ）非常（cháng）認可數字化轉型的幾種（zhǒng）說法，比如（rú）說數字化轉（zhuǎn）型是技術的轉型，是戰略的轉型，是業務的轉型（xíng），但（dàn）本質是人（rén）的轉型。因為你最終會（huì）發現，數字化轉型（xíng）決策者（zhě）需要毅力和勇氣，管理者需要去融入和（hé）應用，一線的使用者需要去把這當作自己麵對未來的能力。擁抱數字化，就能夠（gòu）去做更多有創造性的事情，能夠提高（gāo）客戶好（hǎo）感（gǎn）。所以不要想著人會被數字化替代，而是想著，這其實是給自己拿了一張凳子，讓自己能夠站到更高的地方去做事情。

霍太穩：數字（zì）化轉（zhuǎn）型這一命題本身就是麵向企業的，但是人是在企（qǐ）業裏麵發揮價值的。所以說，數字化轉型是包括個人數字化的（de），這是（shì）個（gè）非常大的命題。前段（duàn）時間（jiān）極客邦雙數研究院（yuàn）發（fā）布了一個數字人才的糧倉模（mó）型，裏麵就提到了個人怎（zěn）麽（me）去進行數字化，並對數字化的人才做了分類。

至於對個人而言機會在哪裏？首先，很多國央企包括傳統（tǒng）的企業是一定要去進行數字化轉型的，但是（shì）很多企業還沒有（yǒu）這（zhè）樣做，因（yīn）為（wéi）他們缺少數字（zì）化的人才，這對於（yú）咱們來說就是非常好的機會。不論是軟件工程師，還是會使用營銷工（gōng）具的人，都會有很多機會。未來這些數字化轉型的公司需要複合型的人才，因為這類人（rén）才不僅了解業務，也（yě）了解技術。這個技術不單（dān）單是指編程的技術，使用數字化的工具也是技術。

柯洲：什麽叫信息化？舉個例子（zǐ），你家裏經濟實力雄厚，蓋了一棟 CRM 大樓（lóu），然（rán）後你又蓋了一棟 ERP 大樓，最（zuì）後蓋了一個產業園，上（shàng）麵蓋了一堆的樓，這叫信息化。什麽叫數字化？你（nǐ）發現這些樓不能互相拉通，因為在蓋的時候，每個樓都有自己的地基，都是自己（jǐ）的形狀，而數字化就是讓這幾棟樓無障礙地流動起來，相當於你（nǐ）在（zài）每個樓之間又加了橫層跨過去。

數字化體現（xiàn）在流動性。比如，企業內部信息能不能流動起來？企（qǐ）業跟企業（yè）的信息能不能流動起來？企業跟政府的監管能不能流動起來？中國經過二十幾年的信息化發展，已經蓋（gài）了非常多的樓，但是怎（zěn）麽讓（ràng）大樓無障礙地聯動起來、流動起來，這（zhè）就是數字化。

霍太穩（wěn）：信息化是一個生產數據的過程，數字化是一個把數據用得更好的過程，二者是（shì）有前後順序（xù）的。如果按照整個 IT 的（de）發展，應該是每 30 年有一個階段，比如在信息化之前是計算機單機時（shí）代，在信息化的過（guò）程中，大家通過各種各樣的係統（tǒng）生產了大量的數據，但是（shì）這些數（shù）據是一（yī）個個信（xìn）息的孤島。

當數字化時代來臨，我們可（kě）以在每一個孤島之間建立各種各（gè）樣的連接渠道，從而讓這個孤島裏麵所產生的數據和其他（tā）孤（gū）島裏麵所產生（shēng）的數據產（chǎn）生化學反應，創造新的（de）價值。這也是為什麽現在不僅僅是中國在講數字（zì）化，整個全球都在講數字化，因為大（dà）家都覺得這是一個對於整個人類（lèi），或者對於國家要進行發展的第二曲線的一個非常重要的（de）著（zhe）力點。

霍太穩：我倒不覺得（dé）是 IT 公司在給傳統（tǒng）的企業（yè）販（fàn）賣（mài）焦慮，我覺得在數字化轉型的浪潮裏，IT 公司是原住民，嚐到了（le）數（shù）字化的一（yī）些好處，可能（néng）想把這個（gè）好東西給傳統的企業講一講。但是（shì），這兩種類型的公司（sī）之間（jiān）有一個鴻溝，很多（duō） IT 公司不知道怎麽去把這個鴻溝填上，IT 公（gōng）司想把信息傳遞到傳統企業，傳統企業就在河的對岸，眼巴巴看著那個鴻溝過不去（qù）。我覺得這是一個（gè）非常大的問題（tí）。

柯洲：我之前寫過一篇文章，標題叫做（zuò）《要麽轉型升級（jí），要麽躺平出局》。如（rú）果有美女請你吃飯，你就一點都不焦慮，因為滿足了你對美的追求，但如果（guǒ）她告訴你“天啊，你得好好學習”，你就焦慮了，因為那反應了你的（de）人性。人性是懶，人性（xìng）是不願意進步的，你想要進步就（jiù）要反人性，因此（cǐ），當我們想要成長的時候，自然就會焦慮。有一個（gè）金句說得特別好（hǎo），成年（nián）人的安全（quán）感是能力給的，你的安全感是你不可替代的能力給的，當你有了麵向未來的能力，你就（jiù）不焦慮了。

柯洲：大家對於數字化（huà）轉型和研發的概念還是存在誤區。其實大多數的研發都是失敗的（de）。做研發（fā）跟做數字化（huà）轉型都是一種投入，投入就會有浪費，就（jiù）會有失（shī）敗，不存（cún）在誰占用誰（shuí）的問（wèn）題。因為研發本（běn）身是有（yǒu）風險的（de），很多研（yán）發（fā）最後是沒有成果的，就跟科研一樣，大量錢是白花的。這很正（zhèng）常，不存（cún）在削弱的概念，都是必要投入。重視研發的公司（sī） PK 的是長期價值，研（yán）發本身有滯後性，通過研發提升（shēng）自身的實（shí）力，最後會形成碾壓式的（de）優勢。

霍太穩：我覺得數（shù）字化和削弱產品的研發並沒有必然的聯（lián）係。數字化包含了產品的研發、營銷、人力資源等（děng）方麵，一家要進行數字化轉型的企業，不僅不（bú）會削弱產品的研發比，還會提升產品、研發，包括數字化營銷的投入比重，削弱的（de）可能是比較流程化的、沒有特別多技術含（hán）量的一些資源工種（zhǒng）。

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